A empresa do futuro já existe hoje

A empresa do futuro já existe hoje

Existe uma lógica das empresas do passado e uma lógica completamente diferente nas empresas do futuro. O físico versus o virtual. Os arranjos organizacionais estão mudando e algumas empresas estão nascendo completamente diferentes do formato conhecido

Existe uma lógica das empresas do passado e uma lógica completamente diferente nas empresas do futuro. O físico versus o virtual. As ferramentas de gestão criadas para as empresas que foram moldadas na era industrial, para um mundo que mudava devagar, ainda são, infelizmente, ensinadas pelas escolas de negócios do mundo inteiro. Só que elas servem muito pouco para o mundo virtual. Uma gira em torno do concreto, outra da internet. E esses ambientes diferentes exigem soluções diferentes. O novo modelo exige espaço físico pequeno, poucos funcionários, sócios talentosos, reuniões virtuais, muita troca de mensagem, um marketing de conteúdo forte na internet, utilização maciça de tecnologia, contadores de estórias, etc.

 Na prática, é mais ou menos o seguinte: a empresa nasce da ideia de uma pessoa, que faz de tudo no início, começa a crescer, aluga uma sala, contrata gente, aumenta os custos fixos, o mercado muda, a demanda cai, ela começa a se endividar e quebra. Esse formato não cabe mais no mundo atual.

Alguns começam a fugir para outro caminho, trabalhando sozinho, com custo baixíssimo, mas sem expertise suficiente na operação como um todo para poder crescer. Eles diminuem muito o risco de quebra, mas praticamente eliminam a chance de crescimento.

Não precisa ser uma coisa nem outra. A reinvenção da empresa pode ser bem mais inteligente do que isso. A nova empresa deve ser enxuta, mas tem que ter elasticidade para acompanhar a demanda, crescer quando as coisas vão bem e diminuir, sem quebrar, quando as coisas vão mal.

E como se faz isso?

Bem, em primeiro lugar, é importante ressaltar de novo que estamos competindo com ferramentas desenhadas para um mundo que não existe mais. Aquele mundo estático da era industrial, onde as mudanças levavam anos para acontecer, foi substituído por um mundo instável, onde as coisas ficam obsoletas num piscar de olhos. Quer ver um exemplo, o marketing que você usava há cinco anos atrás não serve pra quase nada hoje em dia. Idem para a sua comunicação com os clientes, modelo de negócios, formas de remuneração, perfil dos sócios e funcionários.

Foi a internet que fez isso acontecer, só que muitas empresas usam o seu potencial de maneira simplória. Com a internet é possível tocar qualquer negócio virtualmente, realizar reuniões a distância, cuidar de produção, controlar tarefas, falar simultaneamente com várias pessoas, trocar mensagens rapidamente, fazer consultas, pesquisar, ou seja, fazer qualquer coisa de qualquer lugar. Esse é o alicerce da nova empresa.

A plataforma da reinvenção está disponível e em constante mudança. Com alguns princípios, é possível reinventar a sua empresa, deixando-a mais leve, enxuta, flexível, mais resistente às crises e com alto poder de crescimento. Vamos ver alguns desses princípios para esse modelo funcionar bem.

Primeiro princípio – Atingir o ponto de equilíbrio o mais rápido possível.

A saúde de uma empresa hoje deve ser medida por quantos dias do mês ele leva para atingir o ponto de equilíbrio, ou seja, quantos dias ela leva para que o total das receitas seja igual ao total dos gastos (custos e despesas). Se você sempre atinge o ponto de equilíbrio no final do mês, nos últimos dias, sua saúde está mal. Qualquer marola vai fazer você beber água. Uma crise prolongada, então, faz você se afogar.

Ao contrário, quanto mais próximo ao início do mês você atingir o ponto de equilíbrio, mais saúde a sua empresa tem. Não é qualquer marola ou crise que vai fazer ela ter problemas.

Segundo princípio – mais sócios e menos funcionários

Agora é hora de virar a estrutura tradicional de cabeça pra baixo. A estrutura pré-internet era de poucos sócios e muitos funcionários. A principal consequência desse formato é que é praticamente obrigatório operar com custo fixo alto, já que pessoas exigem salários, encargos, transporte, espaço físico, computadores, assistência, gerentes, etc.

Se você inverter e tiver mais sócios e menos funcionários, os custos fixos também se invertem. Sócios exigem distribuição de lucros, o que está fora da conta de custos fixos da empresa, portanto, joga o ponto de equilíbrio pra baixo.

Quer ver um caso super interessante de uma empresa que entrega produto físico e usa esse conceito? Vamos à Cofiwear.com:

Eles já nasceram propositalmente com este conceito de estruturar a empresa para os tempos atuais. Tudo que nós vamos falar neste artigo eles representam na prática.

Quando a fundadora da Cofi teve a ideia de fazer calças leves, confortáveis e xadrez, em vez de querer fazer tudo sozinho ou chamando um amigo qualquer para investir, ela optou por chamar 3 sócios e nenhum funcionário. Isso manteria os custos fixos baixos e lhe daria tempo para maturar o negócio sem se preocupar em carregar custos elevados. Os funcionários chegaram depois que o negócio se consolidou.

Terceiro princípio – integração de sócios talentosos em torno de uma ideia

A Cofi já pensou no seu desenho antes de nascer. Quando a ideia surgiu, se pensou o seguinte:

Era preciso de alguém excelente para cuidar da produção das calças;

Um gestor que entenda muito de negócios, estratégia e operação;

Um publicitário que entenda de criação de uma marca forte, comunicação e publicidade.

Um webdesigner para materializar tudo isso. Este foi o único perfil contratado porque seria um job inicial, mas que poderia, tranquilamente, ter sido contratado como sócio também.

Diga-se, ainda, que todos os sócios já eram empresários bem sucedidos há muitos anos. O custo deles como executivos seria inviável para uma start-up ou uma empresa de pequeno porte, mas viável como sócios. Aliás, vale sublinhar e colocar em negrito. No modelo pré-internet as pessoas têm boas ideias e em vez de se associar a especialistas em processos vitais do negócio, contratam pessoas meia boca ou fornecedores meia boca para não gastar muito. O resultado é que a ideia não se materializa como deveria, o produto fica mais ou menos, a comunicação ruim, a marca sem força, o site bem mais ou menos. Em pouco tempo o sonho vira pesadelo.

Quarto princípio – padronização da operação

Esse modelo, onde os sócios acompanham virtualmente o negócio na maior parte do tempo, funciona bem melhor com operações padronizadas. No exemplo da Cofi só existe um modelo de corte da calça, super bem estudado, mas apenas um. O que muda é a variedade de tecidos e estampas. Mesmo sendo o modelo padronizado, o cliente se sente identificado com algumas das possibilidades de cores. É a customização dentro da padronização.

Essa padronização inteligente simplifica a operação, diminuindo a complexidade que a administração de várias produtos exige, jogando o custo lá pra baixo.

Quinto princípio – mais foco e menos diversidade

Outro dia encontrei um amigo que faz o oposto do que estamos falando. A empresa é ele e três funcionários. Vendem pela internet e entregam pelo correio. Uma estrutura de custos até enxuta, com ponto de equilíbrio razoavelmente baixo. Mas porque ele não decola? Ele não tem foco. Vende skates, stand up paddle, pranchas de surf, patins, caiaques, equipamentos de alpinismo. A propaganda dele é ser o menor preço da internet. Ele não é especialista em nenhum desses equipamentos. Só que ninguém compra um skate, por exemplo, sem pesquisar antes. Preço não é o principal argumento de vendas. Ele teria um resultado financeiro muito melhor caso se tornasse um super especialista ou se juntasse a um, orientasse os clientes sobre as características de cada modelo, qualidade das peças, fizesse comparativo com outras marcas, promovesse encontros ou campeonatos com a marca dele, etc.

O foco é o que te permite ser realmente bom em alguma coisa. Quando você é bom os clientes e a mídia reconhecem e valorizam, mesmo que você seja pequeno.

Sexto princípio – crescer com disciplina operacional

Existe uma tentação enorme chamada oportunidade. O canto da sereia das oportunidades vai te convidar constantemente a esquecer os princípios que falamos e aí, quando você menos perceber, estará operando novamente no formato pré-internet, com ponto de equilíbrio alto, muitos funcionários, custo fixo enorme, prontinho para beber água na primeira marola. Tem uma frase que diz o seguinte: não tome decisões na época das vacas gordas que possam causar dificuldade em manter na época das vacas magras. Ou seja, projete um cenário e pense numa queda de mercado brusca. Vai ter dificuldade em manter neste cenário, então não faça.

Sétimo e último princípio – Troque o máximo de custos fixos por variáveis.

Parte do mercado já aprendeu essa lição. Crie um padrão de remuneração variável que atenda a todos na empresa. Dos sócios aos vendedores, passando por todos os funcionários administrativos. Salários mais baixos, mas com participação nos resultados. Esse modelo faz com que eles se sintam parte importante no resultado. Eles vão perceber rápido que o bom atendimento ao cliente, que a entrega rápida ou a planilha atualizada vai ajudar a melhorar o resultado e que esse resultado vai levar mais dinheiro para o seu bolso.

Mas não é só com o seu pessoal que esse modelo funciona. Estenda-o para os fornecedores, principalmente o de serviços. Quando ele te mandar um orçamento, negocie parte em variável.

Chegamos ao fim, mas não se esqueça: a internet não está aí só para revolucionar a comunicação, as vendas, a pesquisa ou o contato entre as pessoas. Ela está pronta para servir de apoio a um novo modelo de empresa, mais enxuta, dinâmica e saudável.

Recomendação: Assista, gratuitamente, o vídeo Reinvente-se (http://bit.ly/VídeoReinvente-se) e entenda melhor como a sua empresa pode se preparar para enfrentar momentos difíceis.

Obrigado, sucesso e até a próxima.

Publicado originalmente na plataforma Pulse, do LinkedIn


Fonte: Artigos Administradores / A empresa do futuro já existe hoje

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