Algumas lições de Peter Drucker e Jack Welch

Algumas lições de Peter Drucker e Jack Welch

Um é o pai da Administração Moderna, outro foi CEO da GE revolucionando e propondo um novo modelo de gestão. O que aconteceria se eles se encontrassem?

  Peter Drucker, renomado mestre da Gestão Moderna, ainda escritor e filósofo, e Jack Welch, que atuou como CEO (Chief Executive Officer ou Diretor Executivo) na General Eletric Company (GE), se encontram no pátio de uma universidade americana e travam um rico, empolgante e inspirador diálogo sobre Negócios, Gestão de Pessoas, Liderança e Carreira.

  Jack, com seus cabelos grisalhos e sorriso no rosto, além de falastrão que só ele, começa a falar após abraçar e cumprimentar Peter em uma tarde fria:

“Pelo visto os homens de negócios não conseguem entender sobre a importância da missão e dos valores para a empresa e para si mesmo, inclusive, poderiam até substituir o termo ‘valores’ por ‘comportamentos’. Uma declaração eficaz de missão responde basicamente a pergunta de ‘como pretendem vencer nesse negócio’. Respondendo a isso, a empresa faz escolhas sobre pessoas, investimentos e outros recursos de maneira mais focada, não pretendendo ser tudo, para todos, o tempo todo. Os valores, por sua vez, deveriam ser mais específicos, práticos, não gerando dúvidas nos colaboradores em relação a quais comportamentos levarão a empresa ao sucesso.”

  Depois de Jack começar já tocando nesse assunto, Peter com sua sabedoria em negócios e com o seu jeito introspectivo, ajeita os óculos, coça a cabeça e acrescenta:

“Tratando-se de comportamento no contexto de empresas e valores organizacionais elaborados de forma equivocada, me ocorreu agora sobre o ‘valor de baixa tolerância ao risco’, o que contribui para que os colaboradores fiquem com receio de se posicionar frente a um líder, o que reflete também no desenvolvimento das competências de cada colaborador e das competências da equipe. O conhecimento comum é simplesmente um conjunto de pressupostos, ou seja, de crenças, ideias, intuição e reflexão que alguém, um grupo de pessoas ou especialistas de dentro ou fora das organizações acumulam sobre determinadas questões. As decisões podem ser desastrosas se aceitarmos os pressupostos como fatos, sem mais análises. Logo, para analisar os pressupostos, é necessário conferir a credibilidade das fontes, descobrir a fonte originária, se a fonte é válida… Enfim, como se tivesse ‘descascando cebolas’ para chegar ao âmago da questão. Ferramentas de qualidade e de coaching são muito úteis!”

  Jack, na empolgação quase interrompe Peter e diz:

“Muito interessante, meu caro amigo, Peter! Fruto da minha experiência frente a GE, percebo que, na maioria das empresas não é diferente, os colaboradores, principalmente a gerência, temem a franqueza e mascaram informações e dados sem perceberem, talvez de forma instintiva, como se fosse um mecanismo psicológico. A falta de franqueza nesse aspecto retarda ações, bloqueia ideias inteligentes, não promove o conflito criativo, o compartilhamento de informações, além de impedir debates ricos que levam a novas oportunidades e alternativas. Digo mais, prezado Peter, creio que tenha vivenciado isso também, a franqueza, por outro lado, traz mais pessoas para colaborar. Mais cabeças pensando, mais claros e ricos ficam as ideias e os projetos, aumentando a velocidade de processamento da informação e da implementação das ações acordadas. Outro aspecto relevante é que a franqueza reduz custos, eliminando desperdícios de tempo, dinheiro, reuniões desnecessárias, ações equivocadas, retrabalho, entre outros. Assim sendo, já que os benefícios são inúmeros, para a empresa conseguir a franqueza, é necessário reconhecer, elogiar, valorizar as pessoas que agem dessa forma, falar sobre o tema, inclusive nas reuniões, treinamentos e na educação.”

  De forma repentina, Peter solta uma gargalhada e, em meio a sorrisos, comenta:

“Desculpe-me Jack, mas lembrei que em determinada ocasião, para testar minha equipe e para conversar sobre franqueza, reuni um grupo de executivos para falar sobre um projeto que eu havia desenvolvido, porém, deixei várias falhas propositais de planejamento e execução no documento. Debati o projeto e todos concordaram que o projeto seria um sucesso, apenas um executivo, um pouco receoso, ao final da reunião, me alertou das falhas! Lamentável isso ocorrer em várias empresas!

  Por isso Peter, que a gestão de pessoas e as políticas de treinamento e desenvolvimento são tão fundamentais, em especial para os líderes, de modo a não só desenvolverem aptidões técnicas, mas também sociais e emocionais para poderem perceber a subjetividade dos colaboradores, como emoções, expressões, aspectos psicológicos, medos, receios, limitações, influência cultural, sem mencionarmos outros aspectos. Os líderes precisam desenvolver mais a inteligência emocional e uma abordagem coaching de argumentação!”

  Jack Welch faz uma pausa, como se estivesse lembrando-se de algo, pega seu smartphone e mostra um quadro esquemático de uma de suas apresentações sobre liderança:

ü  Os líderes são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos encontros como oportunidades para avaliar, treinar e reforçar a autoconfiança;

ü  Os líderes se põem no lugar de todos, transpirando energia positiva e otimismo;

ü  Os líderes angariam confiança com franqueza, transparência e reconhecendo os méritos alheios;

ü  Os líderes questionam e instigam por meio de uma curiosidade constante, que se aproxima do ceticismo, esforçando-se para que suas perguntas sejam respondidas com ação;

ü  Os líderes inspiram à assunção de riscos e o aprendizado constante, dando exemplos;

ü  Os líderes comemoram.

  Peter, após ler, recorda com alegria de boa parte da sua trajetória e dos exemplos do seu amigo que ali estava! O resumo esquemático de Jack parece ter ilustrado bem os conteúdos da conversa. O bate-papo não teria terminado se Peter Drucker não tivesse recebido um telefonema do neto de 4 anos. Os mestres e os executivos também cuidam de suas famílias, ou achou que com ele seria diferente? (risos!)

 

Nota: Sinto lhe informar mas o encontro entre Peter Drucker e Jack Welch foi hipotético! Mas já imaginou como seria se fosse verdade? O diálogo apresentado acima é uma adaptação de trechos do livro: “Paixão por Vencer: a bíblia do sucesso” (6º edição), de Jack Welch, e do livro: “Uma aula com Peter Drucker: as lições do maior mestre de administração ”, de William A. Cohen.

REFERÊNCIAS

COHEN, William A. Uma lição co Drucker: as lições do maior mestre de administração. Trad: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

MATTA, Villela da; VICTORIA, Flora. Personal & Professional Coaching: livro de metodologia. São Paulo: SBCoaching Editora, 2014.

PhD WEISINGER, Hendrie. Inteligência emocional no trabalho. Trad: Eliana Sabino. Rio de janeiro: Objetiva, 1997.

WELCH, Suzy. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. Trad: Afonso Celso da Cunha Serra. 6º Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

 


Fonte: Artigos Administradores / Algumas lições de Peter Drucker e Jack Welch

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