As relações interpessoais e a gestão de conflitos

As relações interpessoais e a gestão de conflitos

Este artigo se propõe oferecer elementos importantes para a excelência no relacionamento interpessoal e para a gestão de conflitos, integrando ambos os temas

Uma organização, por definição, é um lugar onde pessoas se reúnem em prol da conquista de objetivos comuns. Um lugar que reúne os recursos necessários e são feitos esforços coordenados, sem os quais dificilmente se conseguiriam alcançar tais objetivos.

Porém, ao mesmo tempo em que existe a necessidade de coletividade para o alcance dos objetivos comuns, os interesses pessoais por vezes divergem. Daí surgem os conflitos organizacionais.

A falta de uma boa gestão de conflitos é um grande problema enfrentado no dia a dia nas empresas. A disputa pelo poder, de forma competitiva em busca da maior disposição pessoal sobre os recursos organizacionais, faz com que as pessoas tentem se impor como sujeitos principais das ações. Tornam-se, então, individualistas, em detrimento do interesse comum e das relações interpessoais.

O trabalho solidário, base para uma melhor eficiência organizacional, necessita que se coloquem, em segundo plano, os objetivos e interesses pessoais. Mas como aliar a necessária cooperação exigida pelo trabalho organizacional com o desejo de se destacar e obter maior poder pessoal?

O caminho passa, necessariamente, pela construção de saudáveis e produtivas relações interpessoais e em saber como gerir adequadamente os conflitos no trabalho. Se isso vale para o profissional comum, amplifica-se para os que ocupam cargos de gestão.

Segue, então, nossa contribuição por meio de uma breve lista de recomendações a esse respeito:

  • Revisar os modelos mentais e paradigmas que impedem de ver soluções cooperativas

O paradigma da competição deve ser substituído pelo da coopetição. Isso significa que devemos aprender a cooperar a fim de encontrarmos soluções conjuntas e de maior valor antes de competir pela obtenção de maiores e melhores resultados. Ou seja, primeiro construamos bons resultados e depois disputemos sua distribuição.

  • Ser protagonista, resolutivo e polivalente

Ser protagonista significa ser o primeiro a realizar algo novo e de importância. O protagonismo é essencial para as pessoas que desejam se destacar. Para isso é necessário ter visão de onde e como quer chegar: proatividade; vontade de fazer acontecer; propósito; reflexão sobre o caminho certo e responsabilidade são algumas das coisas necessárias. O protagonista, portanto, é um agente de considerável responsabilidade pela qualidade das relações interpessoais e parte integrante de conflitos e de sua solução.

Já o profissional polivalente desempenha muitas funções diferentes. Em geral possui iniciativa, responsabilidade, espírito questionador, disposição para treinamento continuo e bom relacionamento interpessoal.

Ser polivalente significa ter maior adaptabilidade, aquisição de competências adicionais, menor fadiga (pela variabilidade de tarefas), domínio do processo
em várias áreas, aplicação de seus conhecimentos em oportunidades de melhoria, conhecimento mais amplo do negócio, mais oportunidades de alocação.

Resolutividade significa a capacidade de resolver os problemas que lhes são confiados. Para tanto, é necessário possuir competências técnicas e comportamentais, e focar sua atenção e energia na solução do problema.

Essas três características juntas geram produtividade e qualidade, e aumentam o poder pessoal pela influência, carisma e persuasão.

  • Ter melhor percepção de si e do outro

Podemos compreender os paradigmas e modelos mentais das pessoas discutindo, compartilhando e descobrindo crenças e valores; prestando atenção em seus sistemas representacionais, sua forma de pensar, como se comunica e age.

Desvendar paradigmas e modelos mentais é o primeiro passo para a mudança comportamental, melhoria no relacionamento e solução de conflitos.

  • Comunicar-se adequadamente, saber ouvir e saber se expressar

Para que a comunicação ocorra é necessária a capacidade de ouvir ou prestar atenção no outro adequadamente, expressar pensamentos e ideias de forma clara, lidar com as emoções e se revelar a outros.

Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. O comunicador eficaz é um bom ouvinte, tem espírito aberto, é empático, não interrompe e faz perguntas inteligentes. Sua comunicação ajuda na ampliação de seu poder de influência.

  • Ter inteligência emocional: autoconhecimento, empatia e flexibilidade de comportamento

A inteligência emocional parte do pressuposto de que se construa uma linguagem emotiva capaz de perceber em profundidade os sentimentos do outro e agir
segundo tais sentimentos. Para tal, é necessário conhecer a si próprio, controlar suas emoções, ser otimista, empático, ter tom de voz e gestos amigáveis, ser persuasivo sem impor.

Para lidar com pessoas, deve-se compreendê-las (empatia) e ter flexibilidade de ação (comportamento). A conduta, obviamente, deve variar conforme a situação e a pessoa.

A empatia (sensibilidade social), somada à flexibilidade de comportamento, resulta em um melhor relacionamento. Consegue-se desenvolver a empatia e flexibilidade de comportamento conhecendo melhor a si mesmo, compreendendo melhor os outros, melhorando suas convivências em grupo e desenvolvendo aptidões para um relacionamento melhor com o outro.     

  • Saber dar e receber feedbacks

O homem é um ser social e depende da interação com seus semelhantes para a garantia de sua sobrevivência. É, portanto, fundamental haver feedbacks para facilitar o processo de mudança das pessoas.

Como orienta Fela Moscovici, para dar feedbacks é importante ser descritivo ao invés de avaliativo; ser específico ao invés de genérico; dirigir seu feedback  para comportamentos; deve abranger necessidades mútuas; indicar ações controláveis, sem exigir mudança de personalidade; ser oportuno; e o feedback ser uma contribuição.

E lembre-se que os elogios podem e devem ser ditos em público, mas críticas não.

  • Ser assertivo

Assertividade é a capacidade de se expressar franca e sinceramente, sem negar os direitos dos outros.

As pessoas podem ter diferentes formas de comportamento quando não concordam com alguma coisa, ou mesmo quando estão insatisfeitas ou são contrariadas. Uma pessoa assertiva fala por si mesma, usa a linguagem corporal, mantém contato visual, não tem medo de perguntar “por quê?”.

  •  Saber administrar conflitos

As causas de conflitos na organização provêm da ambiguidade de papel, de objetivos concorrentes, de recursos compartilhados e de interdependência de atividades.

Para administrar conflitos, crie um clima adequado, separe as pessoas dos problemas, esclareça as percepções, concentre-se nos interesses e não nas posições. Busque criar opções que satisfaçam às duas partes, insista em critérios objetivos e mantenha o seu comportamento sob controle. Coloque-se no lugar do outro e fale sobre o futuro, a fim de procurar estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Ao lidar com conflitos, deve-se mostrar as semelhanças ao invés das divergências. As partes começarão a ver a situação de maneira mais otimista. Também use a ponderação nos conflitos que você administrar, pois nem todos valem seu esforço; principalmente, avalie quem está envolvido no conflito – conheça os envolvidos para que não entre em batalhas de antemão perdidas.

Para prevenir conflitos, você que é gestor, é essencial estar presente no ambiente de trabalho – deslocar-se, ser e estar acessível. Também é imprescindível saber se comunicar, isto é falar uma linguagem compreensiva a quem ouve, e estar disposto a ouvir. Para tanto, esteja disposto a entender a ótica do outro (empatia) colocando-se em seu lugar, argumentando sem ofender, incentivando o diálogo e a participação do outro na busca de soluções.

Uma boa gestão de conflitos envolve desenvolver a afetividade visando  a aproximação e o conhecimento recíproco, a facilidade de “consultas”, a demonstração do interesse pelos problemas dos outros, o assessoramento preventivo, o estabelecimento da linha de relacionamento, ou seja, conciliar as expectativas recíprocas.

  • Saber trabalhar em equipe

Para trabalhar em equipe, é essencial a cumplicidade, o respeito mútuo, valorizar as diferenças individuais adequando-as às atividades. Um maior nível de interação advém do engajamento e sentimento de confiança. Assim, as diferentes habilidades de cada membro da equipe são aproveitadas e estimuladas.

O trabalho em equipe encontra resistências naturais, e estas indicam conflitos e formas de pensar e agir das pessoas. O gestor deve ficar atento às resistências
e agir rápido. A resistência é parte do processo e não deve sofrer repressões; elas devem ser discutidas logo no início.

A solução dos problemas é mais eficaz quando gestor e equipe buscam resolver juntos. Quanto maior a participação da equipe, maior seu comprometimento.
Desempenho e resultados positivos reforçam a motivação da equipe para enfrentar dificuldades.

Esperamos que, com essas breves recomendações, consiga desenvolver excelentes relações interpessoais e administrar os conflitos em seu trabalho e em sua vida.

As relações interpessoais são necessárias e os conflitos sempre existirão. A qualidade com que conseguirá lidar com essas questões determinará em grande parte seu sucesso profissional e pessoal.


Fonte: Artigos Administradores / As relações interpessoais e a gestão de conflitos

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