Como desenvolver uma forte cultura organizacional

Como desenvolver uma forte cultura organizacional

A cultura organizacional pode representar o fracasso ou o sucesso da sua empresa, portanto, procure desenvolve-la de maneira construtiva e o ambiente será propício para a realização de ideias e fortalecimento do seu negócio.

Quando pergunto para meus clientes ou mesmo para meus alunos sobre como eles definem a cultura organizacional da empresa deles, a maioria me olha com espanto. Ninguém tem uma definição clara na ponta da língua e confesso que eu também não tenho, mas a reconheço quando começo a circular pelo ambiente corporativo de qualquer empresa.

Para ajudá-lo a entender melhor o conceito e ao mesmo tempo mostrar como isso pode revolucionar o seu negócio, quero expor a seguir dois casos famosos de organizações que criaram uma cultura organizacional invejável, por meio de iniciativas empreendedoras e fortalecimento de habilidades capazes de transformar qualquer empresa de fundo de quintal em grandes conglomerados. 

O Caso Walmart

A Walmart é uma das maiores e mais bem-sucedidas redes de lojas de varejo do mundo. Fundada por Sam Walton na década de 1940, começou como uma pequena loja de miudezas na cidade de Rogers, Estado do Arkansas, região Centro-Sul dos Estados Unidos.

Atualmente, a rede conta com mais de 11 mil lojas distribuídas em 65 países, 2,2 milhões de funcionários e um volume de vendas que deve ultrapassar a marca dos 500 bilhões de dólares em 2015.

O que diferencia a Walmart da maioria das outras empresas da lista das 100 maiores da Revista Fortune é que ela manteve sua cultura de pequeno negócio, característica própria do varejo. A empresa continua empreendedora e agressiva como há 60 anos.

Ao contrário de outras grandes companhias, a Walmart nunca perdeu de vista o objetivo do seu fundador, Sam Walton. Ele acreditava que a Walmart existia para proporcionar às pessoas de baixa renda a possibilidade de adquirir produtos que antes eram disponíveis somente para os mais abastados.

Hoje em dia, todos os funcionários da empresa estão imbuídos do espírito empreendedor do seu fundador e levam à risca a missão de bater os preços da concorrência. Seus dirigentes estão sempre preocupados com o fato de não terem aproveitado todo o seu potencial.

No Brasil, ao contrário da Walmart, quando as empresas bem-sucedidas atingem uma receita de faturamento superior a R$ 100 milhões, menos ainda em alguns casos, a maioria começa a perder o espírito empreendedor que foi o grande responsável pelo seu sucesso.

A partir daí, muitas empresas se veem atoladas num mar de burocracias, normas e regulamentos, com executivos contratados a peso de ouro e suas ideias conservadoras que evitam correr riscos e, em muitos casos, tornam-se arrogantes apenas por estarem à frente de um negócio milionário que o fundador suou para consolidar.

Esse cenário, por sua vez, conduz o negócio à inércia e a um círculo vicioso de mediocridade. No passado, grandes empresas como Bamerindus, Hermes Macedo, Mesbla, Sadia e Varig adotaram esse padrão e acabaram sofrendo as consequências por se distanciarem da sua missão original.

Na contramão da concorrência, a rede Walmart manteve o seu espírito empreendedor porque jamais se afastou da sua missão e dos valores essenciais do seu fundador, de buscar sempre a redução de custos e repassar essa diferença para os clientes em forma de descontos e preços menores. Não se trata de pagar mais barato para aumentar o lucro, mas de compartilhar o ganho.

Por influência de Sam Walton, os executivos da Walmart estão sempre dispostos a correr riscos e a experimentar coisas novas, desde a construção de supermercados gigantescos até a venda de carros. O que dá certo é mantido e o que não funciona é descartado, simples assim. Há 60 anos, o Walmart cresce sem se acomodar. 

O Caso 3M

Poucos ouviram falar da Mineração e Manufatura de Minnesota, mas todo mundo conhece a 3M. Todos conhecem o Post it e a esponja Scoth Brite, mas poucos ouviram falar de William McKnight. Talvez ele nunca quisesse ter ficado famoso, mas o fato é que o espírito criativo e inovador da 3M tem tudo a ver com McKnight. A inovação está enraizada na sua cultura organizacional graças a ele.

A empresa foi fundada em 1902, na cidade de Crystal Bay, por cinco investidores de Minnesota – dois operadores de estrada de ferro, um médico, um operador de mercado e carnes e um advogado.

Inicialmente, a ideia era abrir e operar uma mina a fim de extrair coríndon, um mineral à base de óxido de alumínio, utilizado como abrasivo para exportar para fabricantes de rebolos de esmeril. Acredite, o negócio de mineração faliu após vender apenas uma tonelada de material.

Durante três anos, a 3M foi sobrevivendo com as contas pessoais dos investidores e salva por um novo investidor, Louis Ordway, que ajudou a mudar o foco para a produção de lixas em 1905. A empresa não tinha dinheiro para pagar o salário do presidente, Edgard Ober, durante os primeiros onze anos de mandato, então, cobria apenas as suas despesas de moradia e alimentação.

William McKnight começou a trabalhar na 3M em 1907 como um simples guarda-livros assistente e foi promovido a contador de custos de gerente de vendas antes de se tornar um gerente geral. Segundo James Collins, ao contrário de Sam Walton, não existe nenhuma evidência de que McKnight tivesse um estilo de liderança altamente carismático.

A maioria dos registros sobre McKnight refere-se a ele como “um homem gentil, discreto e de fala mansa”, entretanto, ele dirigiu a 3M durante cinquenta e dois anos, como gerente geral de 1914 a 1929, diretor-executivo, de 1929 a 1949 e presidente, de 1949 a 1966, transformando-a numa das empresas mais admiradas do mundo.

De 1907 a 1914, a empresa teve que lutar muito contra problemas relativos à qualidade, margens baixas, excesso de estoque e crises de fluxo de caixa. Em 1914, McKnight foi promovido ao cargo de gerente geral com apenas vinte e sete anos de idade.

Apesar de ser uma pessoa tímida e discreta por fora, McKnight tinha uma curiosidade insaciável e um ímpeto incansável pelo progresso. Chegava a trabalhar sete dias por semana para acelerar o processo de crescimento da 3M e estava sempre em busca de novas oportunidades para a empresa.

McKnight sempre lutou para criar um organização que estivesse em constante transformação, impulsionada pelos funcionários exercendo sua inciativa individual. A abordagem de McKnight foi captada em quatro frases repetidas muitas vezes na história da 3M:

  • Ouça qualquer pessoa que tenha uma ideia original, não importa o quão absurda possa parece à primeira visa.

  • Motive: não fique preocupado com detalhes. Deixe que as pessoas desenvolvam a ideia.

  • Contrate bons funcionários e deixe-os paz.

  • Incentive novas tentativas.

 

A grande ironia é que a 3M começou como um fracasso, um grande erro, levando um golpe quase fatal quando seu conceito inicial de mineração de coríndon fracassou. Durante meses e meses, a pequena empresa tentou pensar em algo – qualquer coisa – que fosse viável. 

Entretanto, na década de 1930, uma série de decisões gerenciais na 3M, orientadas por McKnight, promoveu a inovação como núcleo central da estratégia de negócios da empresa. Há mais de 80 anos, diretrizes são reforçadas anualmente por meio de investimentos e fortalecimento da cultura organizacional a fim de garantir o sucesso da organização.

Por tudo isso, a ideologia central da 3M prevalece até hoje na missão e na cultura organizacional da empresa. Os valores defendidos por McKnight são uma espécie de mantra que sustenta um estilo de fazer negócios e resolver problemas, não apenas uma forma de ganhar dinheiro. Vejamos:

  • Inovação: não se deve matar uma ideia de um novo produto

  • Integridade absoluta

  • Respeito pela iniciativa individual e o crescimento pessoal

  • Tolerância com respeito a erros honestos

  • Qualidade e confiabilidade do produto

  • Nosso verdadeiro negócio é resolver problemas

 

Na 3M, todo funcionário sente enorme satisfação em participar de uma organização que tem o propósito de transformar o mundo com soluções geniais que tornem a vida das pessoas mais fácil, mais prática, segura e saudável.

Por dentro da Cultura Organizacional

Talvez você a reconheça pelo lado negativo, por meio das suas amargas experiências no ambiente de trabalho, pela falta de uma liderança comprometida com os resultados, pela ausência de objetivos e metas bem definidas ou ainda pela comunicação caótica que faz os empregados caminharem para lados opostos apesar de fazerem parte da mesma organização.

Por outro lado, talvez você a reconheça de maneira positiva, decorrente do ambiente altamente criativo, dinâmico e motivador proporcionado pelo espírito empreendedor do seu fundador.

Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Aliás, as empresas são bem mais do que isso. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte.

Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

Segundo Stephen Robbins, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:

  • Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

  • Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

  • Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

  • Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

  • Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

  • Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.

  • Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

 

Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional é representada pela forma como os colaboradores percebem as características da cultura da empresa. Diz respeito ao relacionamento interpessoal, à liderança, ao comprometimento com os resultados, ou seja, ao comportamento, estimulado ou não, para o sucesso ou o fracasso da organização.

Por que é importante entender a cultura organizacional da sua empresa? Para melhorar a sua capacidade de sobrevivência, o seu sentido de contribuição e a sua capacidade de realização por meio do alinhamento dos seus valores pessoais com os valores da organização. 

Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados, maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento da equipe e, portanto, menor o descontentamento, a conspiração e a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte.

Por outro lado, quando os valores defendidos pela empresa se chocam com os valores adotados pela maioria, menor o grau de comprometimento das pessoas e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.

Veja os casos da Walmart e da 3M. A cultura dominante e os valores da organização exercem um forte impacto sobre o comportamento dos funcionários e estão diretamente relacionados ao elevado nível de contentamento e baixo nível de rotatividade dos empregados.

Em uma cultura organizacional forte, os valores essenciais são acatados e amplamente compartilhados. Eles estão na alma da organização e quanto mais os membros aceitarem os valores essenciais, por livre e espontânea vontade, maior o grau de comprometimento com os resultados.

A cultura organizacional depende muito de quem está no comando. Como diz o Ram Charam, os líderes conseguem o comportamento que demonstram e toleram. Portanto, o que o dono, o gerente, o chefe ou o líder em geral pensam e dizem no ambiente de trabalho faz toda diferença no engajamento das pessoas.

A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos empregados. Em qualquer negócio, é impossível construir um ambiente sério, motivador e bem-sucedido a partir de uma cultura negativa.

Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os líderes precisam se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos para orientar a conduta dos funcionários. Essa orientação é, naturalmente, introjetada na medida em que eles aceitam a cultura organizacional.

Isso demonstra um elevado grau de concordância entre seus empregados sobre os pontos de vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento, o que, por sua vez, reduz a propensão de funcionários dispostos a deixar a organização.

Quer construir uma cultura organizacional forte e capaz de conquistar a alma dos seus funcionários? Comece com um propósito bem definido, incorpore o espírito empreendedor, lidere pelo exemplo, estimule a participação criativa e não esqueça que bons clientes não compram produtos, eles compras boas histórias, o que só pode ser conquistado por meio de uma cultura organizacional forte e extremamente positiva.

 

Fontes de Referência

  • A Bíblia de Vendas, Jeffrey Gitomer
  • Comportamento Organizacional, Stephen P. Robbins
  • Feitas para Durar, de James Collins e Jerry I. Porras
  • Manual do Empreendedor, Jerônimo Mendes
  • Os Grandes Empreendedores, Daniel Goleman

 

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Fonte: Artigos Administradores / Como desenvolver uma forte cultura organizacional

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