Gerente de projetos e a paranoia gerencial

Gerente de projetos e a paranoia gerencial

A verdade é que todas as vezes que um Gerente parte da premissa que não tem nada a aprender com que o outro fala, ele está fadado a se colocar em uma posição de tão grande fragilidade e cegueira do ego que fica a um passo do fracasso, da paranoia gerencial

A ideia de fazer a Gerência projetos adequada constitui uma peça chave no desenvolvimento atual dos negócios e da sociedade. Não se gerencia projeto por gerenciar. A criação de um novo produto, o desenvolvimento de uma determinada área ou departamento, são exemplos dos desafios diários de uma empresa que depende de projetos, e nada mais coerente do que realizá-los com excelência. Para isto é fundamental a função de um Gerente de Projetos. Por ter um papel estratégico nas organizações, este Gerente assume grandes responsabilidades ao longo de toda sua carreira.

Além de conduzir inúmeros projetos importantes, para conquistar o sucesso, também tem que saber como liderar pessoas e lidar com as pressões por resultados e gerar insights, constituindo novas capacidades e conhecimentos, redefinindo as crenças limitantes, compartilhando e somando, mudando as percepções no modo de ver e enxergar o todo, amplificando possiblidades e maximizando os resultados, já que do outro lado está o mercado, que vem exigindo cada vez mais uma melhor performance, nenhum Stakeholder gosta de surpresa.  Por isto o que realmente se espera é a melhoria continua de desempenho com propostas genuínas e inovadoras valorizando a maior riqueza natural de uma organização: os seus recursos humanos.

Porém a realidade dos projetos bem sucedidos são bem diferentes daquilo que se espera pelas organizações. O The Standish Group publica a cada dois anos uma pesquisa chamada Chaos Report, que aponta o percentual de projetos, na área de TI, que alcançam sucesso, déficit (atraso/prejuízo) ou fracasso. Por exemplo, no relatório de 2013 aponta que apenas 39% dos projetos de TI no mundo alcançam sucesso. Embora o exemplo seja apenas sobre projetos de TI, a realidade em outras áreas não são muito diferentes, como aponta os Estudos de Benchmarking nos projetos em todo mundo.

As principais pesquisas internacionais apontam que a segunda habilidade mais valorizada no Gerente de projetos é sua capacidade de comunicação, já que a maior deficiência apontada está na dificuldade dos relacionamentos dos atuais profissionais, sejam com a equipe, organização ou clientes. Outros pesquisadores renomados consideram que sejam a cultura local, cultura organizacional, estrutura formal e informal, estratégias e recursos humanos. Existem os que defendem que problemas em projetos seria a falta de pessoal especializado para o gerenciamento de projetos e isto consequentemente ocasiona os entraves como atrasos nos prazos de entrega, queda na qualidade, aumento dos custos o que por sua vez pode gerar insatisfação do pessoal envolvido no projeto, ou da empresa, aumenta na rotatividade de profissionais. 

As práticas eram excelentes, mas os resultados ficaram aquém do esperado.” O consultor Benoit Hardy-Vallee, da Gallup, já ouviu essa queixa muitas vezes, de diversos executivos globais. A Revista Época Negócios publicou um artigo dizendo que segundo a PricewaterhouseCoopers, num estudo com 200 empresas de 30 países, só 2,5% delas conseguiram nos últimos anos cumprir com sucesso todos os seus projetos. Segundo Hardy-Vallee, o problema é que muitas organizações enfatizam demais as práticas e processos, e esquecem das pessoas envolvidas.

Não tem como negar que cada vez mais é necessário reconhecer a importância dos fatores comportamentais nas relações de trabalho para o sucesso dos projetos. Projetos de sucesso são resultados de pessoas, e para que os colaboradores deem o melhor de si, é necessário que haja um modelo de Gerente efetivo, um sistema de liderança motivacional diferenciado, atualizado e um ambiente de trabalho favorável ao desenvolvimento dos profissionais, auferidos pelas capacidades emocionais. Talvez esteja na hora das empresas reverem suas estruturas organizacionais, seus modelos de gestão e seus conceitos quanto aos profissionais que estão buscando no mercado para Gerenciar seus projetos.

A realidade significativa de projetos fracassados no mundo deve ser seriamente refletida nas organizações, pois se olhar bem, poderá observar que o número de profissionais formados e certificados tem crescido significativamente mas os resultados de sucesso nos projetos não tem seguido está escalada.

Se ampliar a visão de resultados nas organizações é possível perceber que a totalidade do sistema econômico mundial se converteu em um prolongado processo de poder individual, os valores humanos sociais e intelectuais, foram reduzidos em apenas apreciar no profissional seus pertences e suas titulações e não mais pelo que carrega dentro de si, suas capacidades relacionais concatenadas a inteligência emocional. A consequência disto é que muitas pessoas talentosas, brilhantes, criativas, inovadoras, exemplos autênticos de líderes, não se veem desta forma, porque aquilo que são boas que as tornam especiais, já não são mais valorizados pelas escolas, sociedade, organizações, e então são estigmatizados, excluídos deste modelo escravista social.

Neste atual mercado de valores líquidos, de repente nem mesmo os diplomas tem valor. A vinte anos atrás, quem tinha um diploma tinha um emprego garantido, mas agora os jovens diplomados estão voltando para casa, sem qualquer perspectiva de um futuro. Isto porque os valores mudaram, hoje é preciso ter bacharel, para uma vaga de técnico, um mestrado para ocupar uma vaga que antes exigia bacharelado, agora é preciso um PhD para ocupar a de mestrado, em um processo de inflação acadêmica. O mercado passou a acreditar que são os certificados e títulos que representam quem é a pessoa e qual sua capacidade de produzir valores.

Será que as pessoas tornaram a ignorância da alma uma regra social, escravos do próprio sistema? Será que é a quantidade de fórmulas mágicas apresentadas por “gurus” com seus hábitos eficazes, quantidades de passos a serem seguidos, “books”, títulos, certificados, teorias (tendenciosas e outras ditas como verdades mas que são ultrapassadas e ineficazes) ou as regras compostas de imposições que efetivamente faz da pessoa um líder, um verdadeiro Gerente de projetos?

Na realidade o que parece é que os profissionais estão vivendo uma verdadeira normose social – na imposição coletiva de normas, conceitos, valores, estereótipos, hábitos de pensar ou de agir.

A Wagner Siqueira, presidente do CRA/RJ, diz que nada mais prático do que uma boa teoria, mas não é a teoria que sustenta as atividades em todos os modelos sociais e de organizações. Hoje existe um dilema entre a ética social e a busca individual por resultados a qualquer preço, os modelos atuais acabam fazendo as pessoas esquecerem quem elas realmente são, abreviando o convívio e o diálogo, focando apenas no interesse econômico. A ética não é só o respeito aos princípios comuns estabelecidos, mas é a possibilidade da participação na definição dos princípios, a ética das relações não é semear a desestruturação de uma organização, mas sim confiar no capital de inteligência existente a todos presentes, deixar que todos possam falar. A verdade é que todas as vezes que um Gerente parte da premissa que não tem nada a aprender com que o outro fala, ele está fadado a se colocar em uma posição de tão grande fragilidade e cegueira do ego que fica a um passo do fracasso, da paranoia gerencial.

“Gerencialista”, que marca a geração do poder, eliminando qualquer dialogo, onde as pessoas estão focando apenas nas ferramentas gerenciais, no qual acaba caminhando-se para a tecnocracia insensível. Wagner Siqueira chama a atenção quando diz certeiramente que o técnico puro é um alienado com poder, passível de causar estragos irreparáveis. Isto está intrínseco na cultura das organizações com a ideologia egocêntrica em uma dualidade entre a ignorância do SER e o conhecimento de respostas prontas, tendendo a repetir sempre os mesmos erros. Com isto, o que se encontra são organizações valorizando os Gerentes que ainda preferem eximir o diálogo, a comunicação relacional entre as pessoas, desconsideram a importância do encorajamento da inteligência emocional. Estas vão ao mercado a procura do caminho mais curto achando que irão encontrar pessoas prontas, tecnocratas, constituídas de inteligência suprema, com uma sumidade gerencial, passível de se adaptar a qualquer modelo, dentro de uma moral liquida, que se enquadra em toda e qualquer necessidade, seja qual for, importando apenas em apresentar resultados imensuráveis.

Muitas organizações ainda consideram que o bom Gerente é aquele que tem subordinados que concorda com ele. São indivíduos que acham que por ter conquistado um cargo de Gerencia, são superiores aos outros, acreditando que por estar em uma posição acima no organograma é dominante de uma competência e superioridade proeminente para sempre e que não precisam mais ouvir, já são donos da verdade absoluta. Estas organizações não conseguem assimilar que isto reforça apenas a uma ilusão de eficiência e resultado, quena verdade esta atitude reflete em apenas fabricar uma equipe morna, reflexo da própria imagem do Gerente, incapaz de desafiar, experimentar, desenvolver novas ideias genuínas, que realmente possam ser diferenciadas e inovadoras focados no objetivo comum. Este modelo de Gerente fortalece a repetição dos critérios emocionais, fabricando verdadeiros clones em uma Gerencia que jamais será baseada na excelência e competência particular de cada um, fundamentada apenas na busca da imitação verticalizada. É comum vê-los, são os verdadeiros chefes que tiram de seus subordinados a felicidade, auto estima, poder, alma, a essência de Ser, matando todo entusiasmo para o aperfeiçoamento, o encantamento da busca a excelência.

Pink (2010) diz que são incontáveis as empresas que permanecem aquém da ciência. A maioria das noções sobre Gerencia do século XXI parte do pressuposto de que, no final da contas, as pessoas estão mais para títeres do que para jogadores. O economista britânico Francis Green, para citar um exemplo apenas, indica a falta de discernimento individual como a principal explicação para a queda da produtividade e da satisfação no trabalho no Reino Unido.

Pink (2010) lembra que a liderança atual, papel fundamental do Gerente de projeto, ainda gravita enormemente em torno da supervisão, das recompensas – “se ou então” –  e de outras formas de controle. Em uma política motivacional ultrapassada, ainda sussurra de modo doce coisas do tipo “empowerment” e “flexibilidade”.  Modelos no qual a Gerencia tenta embrulhar melhor a imposição do poder, de maneira aparentemente benevolente, prometendo ser flexíveis, para confundir por um tempo a noção de dignidade e respeito a seus colaboradores. Ressler e Thomson, chamam esta ideologia arcaica de jogo sujo. Exemplos como a flexibilidade servem apenas para alargar as grades e, vez ou outra, abre os portões. É também um pouco mais que controle disfarçado. As palavras em si refletem suposições que vão de encontro tanto a contextura dos tempos quanto a natureza da condição humana. Em resumo, a gerencia não é solução: é o problema. Talvez seja tempo de juntar a própria palavra “Gerencia” às cinzas da linguística. A era atual não clama por Gerencia melhor. Clama pelo renascimento da auto direção.

Thompson and Ressler (2013) diz em seu artigo que as organizações estão gastando enormes quantidades de dinheiro para reestruturar o local de trabalho, tentando criar essa combinação perfeita de espaço colaborativo, espaço para reuniões e tranquilos espaços de trabalho com paredes de cores atraentes que estimulam instantaneamente as pessoas quererem gritar “Eu me sinto ótimo trabalhando aqui! – Este é um colossal desperdício de tempo e dinheiro. O que as pessoas precisam é de ser confiável como os adultos que estão com a capacidade de assumir o controle total sobre seu tempo. Então, e só então eles vão ter a oportunidade de ser intrinsecamente motivados a não só fazer o trabalho, mas possuir o trabalho – realmente ser responsável por aquilo que eles foram contratados para fazer da melhor forma.

Uma organização é um espaço complexo de relações, quanto mais Gerentes acreditarem que decidir sozinho é melhor do que contar com a inteligência de todos, mais o projeto caminhará para o próprio naufrágio. Em contra partida quanto mais ele oferecer a oportunidade as pessoas a serem ouvidas mais estará abastecido de variáveis e nuances que poderão calibrar sua decisão no sentido da melhor convivência interna. Não se trata de abrir mão do poder de decidir mas sim, um novo modo operacional para a decisão.

A equipe só é excelente se houver motivação, e estará motivado para excelência se de fato perceber que existe o reconhecimento de seus valores a confiança de seu trabalho.  Kerzner (2006) afirma que “A implementação eficaz da Gerente de projetos é uma série de bons processos com ênfase nas pessoas e em suas relações de trabalho, a saber, comunicação, a cooperação, o trabalho de equipe e a confiança” .

Barros (2010) diz que talvez realmente esteja faltando para as organizações a ética da relação, no qual o Gerente de projetos tem que entender que é seu papel deixar claro para sua equipe que irão ter que respeitar o modelo instituído, porem daquilo que foi concordado no coletivo comum. Compete ao Gerente permitir a participação de todos na formação dos conceitos básicos de convivência organizacional, permitir com que cada pessoa seja realmente ouvida e dê sua opinião e então a partir daí, estabeleça o consenso daquilo maior que faça sentido dentro de um grupo, do projeto e da organização.

Ser Gerente de projetos não é mais dizer como tudo tem que ser, decidir por todos, ser egocêntrico, definir exclusivamente seus próprios princípios mas sim, incentivar o desenvolvimento da inteligência emocional em cada um, fragmentando o poder para que todos se sintam autônomos, importantes, prestigiados, abertos a diálogos e acima de tudo dignos, capacitados a manifestar a qualquer o momento aquilo que considera relevante para um aprimoramento das suas responsabilidades, da equipe e da organização.

Gerente de projetos devem reconhecer que não é ele o que tem mais competência do que todos e sobre todos os assuntos, muito pelo contrário, é justamente aquele que reconhece na especificidade de cada um, a superioridade e a capacidade do conhecimento, dando confiança, para comandar e organizar o “território” que domina, saber extrair de cada subordinado o que ele tem de melhor, definindo o lugar certo para a pessoa certa.

Cooper & Sawaf (1997) diz que o Gerente deve perceber, aprender, relacionar-se, inovar, priorizar e agir de maneiras que levam em consideração a valência emocional, em vez de depender somente da lógica, do intelecto, ou da análise técnica. As emoções, tanto ou mais que corpos e mentes, contém a própria história – cada linha ou verso de cada experiência, compreensão profunda e relacionamentos de nossas vidas. Eles encerram o sentimento de quem somos e penetram em nossos sistemas como energia que irradia e ressoa. Essa energia é que transmite e grava todo os nossos sentimentos, pensamentos e interações. Em alguns aspectos, nossa biografia torna-se não apenas nossa biologia, mas também nossa presença no mundo.

Seguindo esta linha, Cooper & Sawaf (1997) ainda consideram que poucos gerentes negariam que a competição está se intensificando no mundo todo. No entanto, em números de casos cada vez maior, os modos tradicionais de competir – em ofertas de mercados, no foco centrado no cliente – estão se subordinando a competição por meio da influência. O que o velho modelo linear não consegue levar em consideração é o contexto, o ambiente que integra conflito e cooperação, caos e colaboração criativa.

Porque é tão difícil entender que Gerenciar projetos vai além dos conhecimentos técnicos e de metodologias. Projetos de sucesso não são coordenados por chefes tecnocratas mas sim por uma inteligência emocional suprema como verdadeiros Lideres motivacionais. Conhecimento de boas práticas, como PMBOK, Prince2 e Desenvolvimento Ágeis, entre outros, são necessários, porém não o suficiente para garantir o sucesso de um projeto.

Com a complexidade da sociedade e dos negócios, mercado e projetos, atualmente é essencial que o Gerente de projetos possuam inúmeras aptidões que exige experiência, dedicação e abertura a aceitar uma mudança de paradigmas na maneira de pensar e agir. Sair do modelo tradicional, conceituado por uma normose organizacional, linear de certo e errado para pensar sistemicamente, ampliando possiblidades estratégicas de visão e decisão, fiel a seus próprios princípios. É essencial compor o conjunto de conhecimentos técnicos com as habilidades que possam auxiliando-o na transformação dos conceitos e crenças, irradiando com atitudes diferenciadas e positiva para a equipe, inspirando as pessoas e conduzindo-as através das dificuldades, motivando para que cada um seja o melhor que podem, fascinando a coragem introspectiva de cada Ser. Coragem de Ser mais e ousar ser muito mais. Permitir desenvolver novas habilidades para atingir o estado desejado, ir além a cada dia, dar permissão para fazer diferente e ousar fazer diferente, entendendo-o como um caminho de novas possibilidades para o desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional.

Os Gerentes de projeto tem a obrigação de deixar o conformismo que impede o encaminhamento do desejo no interior de cada um, interrompendo o fluxo evolutivo e gerando estagnação, tornando-se vulnerável, composto de medo e negativismo, bem como superficialidade, falsidade e uma desconfiança da própria intuição – sepultando dentro de si suas digitais criativas. Medo da crítica e falta de aceitação, censurando seus sentimentos e intuições, enterrando as próprias emoções. Se iludindo que é mais seguro ficar na zona de conforto, buscando agir com porções indolores, e quando tudo vai bem, acaba se tornando medíocre da próprio ser. Fingindo que está agindo, mas no fundo, deixa de tentar encarar as possibilidades e desafios mais profundos. Comportando-se sempre do mesmo modo, recebendo os contra cheques e ignorando que poderia ter sido melhor, transformado a si mesmo e as circunstâncias em inúmeras outras oportunidades. 

As empresas que se mantem no mercado com baixos índices de fracassos em projetos, como Honda, Toyota, Google, 3M, entre outras, não envelhecem e sim aprimoram, inovando suas competências, vivenciando a inteligência emocional junto a suas equipes, formados por aqueles que desafiam seu próprio status quo: incitam, percebem riscos e limitações mais profundas e em muitos casos frente aos desafios encontram meios de transcende-los.

Torna-se fundamental para a compreensão de que para sobreviver no Século XXI é necessário buscar o bem comum ao mesmo tempo em que fazem bem as suas coisas, conquistam cada vez mais espaço no coração da sua equipe, lucrando com a paixão e propósitos bem definidos, dedicam menos atenção aos seus próprios interesses individuais do que aos interesses do todo, e acreditam no que o completo bem-estar de um indivíduo depende do bem-estar de todos.

 Parece acertado afirmar, que neste Século, as empresas serão julgadas pelos seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas e pelas relações responsáveis com o ambiente natural e para isto é necessário aprofundar cada vez o alto conhecimento, a inteligência emocional, levando em conta todo conhecimento para o desenvolvimento do comportamento humano. Desenvolvendo aptidões diferenciadas, sendo autênticos, focados, inquietos, criativos, ousados, empreendedores, estratégicos, inovadores com alta desenvoltura emocional além de desenvolver a visão voltada para o futuro. O pesquisador Vijay Kumar Verma, (1996) entende que,

“… o gerente consegue desencadear altos níveis de criatividade, produtividade, qualidade e comprometimento do time do projeto ao considerar os aspectos humanos, ou seja, consegue desenvolver um verdadeiro time de projeto, que inclui alianças com a organização de negócios, grupos de suporte e o patrocinador do projeto. Tal time de projeto estabelece as bases para um sistema de Gerente de projetos eficiente e produtivo que pode resolver problemas complexos e produzir resultados de qualidade”. (VERMA, 1996, vol.2).

Citando ainda Verma (1996), a administração de Recursos humanos sozinha não é mais suficiente para lidar com as complexidades dos compromissos dos projetos atuais. De acordo com seu livro Human Resource Skills for the Project Manager, ele entende que os gerentes de projetos querem competir a nível mundial, passando a ter o papel importante na Gerencia, para isso, devem entender o lado das pessoas na corporação e da estratégia do negócio como um todo. O Gerente de projetos deve fazer a Gerencia emocional com a capacidade de trabalhar em todos os níveis hierárquicos, continuamente se aperfeiçoando. Sant’anna destaca:

“Em especial, o líder de líderes deve criar condições para uma Gerencia humana, em que os gerentes líderes, os líderes gerentes e suas equipes possam evidenciar a criatividade, a capacidade de inovação, a sensibilidade, as experiências, as emoções, expressando, assim, o máximo de suas potencialidades como pessoas e profissionais” (SANT’ANNA, A. S. 2013.p 15).

Saber Gerenciar é saber motivar, Pink (2010) diz que saber motivar as pessoas está relacionada a capacidade emocional e tornou-se o fator primordial de sucesso e faz toda a diferença nos resultados alcançados. Atiçar as pessoas com recompensas melhores, ou ameaça-las com punições mais severas, já não funciona mais.  O mundo de hoje exige que as ações humanas estejam interligadas em torno de uma vontade de fazer as coisas porque são importantes, trazem satisfação, são interessantes e porque faz parte de algo maior.

A psicóloga Toigo (2014) diz que para ser Gerente de projetos, a pessoa tem que partir de um enfoque congruente à amplitude do despertar do Ser, resgatando características que foram esquecidas dentro de si quando encontram-se no automático, no habito único de um ciclo. Joselisa Toigo (2014), sugere uma transformação pessoal e profissional, aonde a mudança de hábitos é inevitável. Premissa básica no desenvolvimento concreto de Ser mais e poder mais, Gerentes diferenciados, tem a capacidade transformacional de ir além do comum, desenvolver o estado de Estar em direção ao estado de Ser, aprimorando todos os sentidos e consciência necessários para gerenciar uma empresa, um projeto e a própria vida; este é o objetivo de uma nova proposta de ser Gerente de projetos. A mensagem aqui é de reflexão sobre a conscientização sobre si mesmo, sobre quem realmente é ou pensa ser, sobre a responsabilidade por suas escolhas, sobre a consciência do que é seu e o que é do outro para que você possa viver a partir da sua verdade, pois só a consciência remete a escolha verdadeira.

Aprofundar nos conhecimentos descritos fará a diferença na percepção de Gerente, o foco de estudo está na integração da forma como administrar o negócio e a própria vida. As mudanças são necessárias e inevitáveis, conforme Sisódia (2007) cita, “o mundo coorporativo está inserido neste novo ciclo de transição pessoal em que as pessoas estão olhando mais para seu interior, buscando um sentido existencial no mundo exterior”.

Pretende-se com essas diretrizes apresentadas, auxiliar aos Gerentes de projetos a ampliar os anseios de eficiência, apoiando a buscar novos conhecimentos, recursos e técnicas, além do know-how básico de gerenciamento de projetos. Deixar de ser somente tecnocrata e focar nas ciências do comportamento e aprimoramento da inteligência emocional, capacitando-o a uma nova abordagem de Gerente, ampliando a eficiência pessoal, profissional e organizacional, maximizando a resultante efetiva de sucesso nos projetos.  

Fica evidente que os modelos atuais de Gerente de projetos devem ser redefinidos, por tanto estes profissionais devem focar na busca de atualizar sua liderança, os modelos motivacionais, se aproximar da ciência, buscar desenvolver a inteligência emocional em si mesmos, nas equipes e dentro das empresas, incluir e propagar o desenvolvimento humano através da abordagem de liderança sistêmica de pensar e agir.  

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