Gestão de equipes, metas e sinergia

Gestão de equipes, metas e sinergia

O artigo traz uma sequência de passos, testada e aprovada, para resolver definitivamente a falta de sinergia e resultados com sua equipe.

Seguindo esse roteiro, que começa pela definição de missão, visão e valores, passa melo estabelecimento de metas e termina na avaliação de resultados consistentes e emocionantes.

 “Meus funcionários só trabalham quando estou por perto”.

Frase muito comum, ouvida de qualquer chefe de equipe e não há premiação ou ameaça que altere essa situação. A literatura especializada está repleta de livros e artigos tratando do tema, sem que grandes melhorias se consolidem. São raros os casos de sucesso mostrando um comprometimento espontâneo e efetivo.

“A responsabilidade é (quase) sempre do chefe”.

O motivo de estar sendo acrescentada esta frase um tanto provocativa é que de nada adianta racionalizar imputando o problema aos colaboradores. Mesmo que a causa possa estar entre eles, é improvável que uma simples acusação, ou mesmo aplicação de penalidades, altere de maneira permanente um resultado insatisfatório.

“O jeito é jogar a toalha”.

Isto é a que a maioria dos gestores fazem. Para agradar seus superiores, demitem, contratam, conspiram, realizam reuniões constrangedoras, às vezes até agressivas. O tempo todo abrem mão de um recurso extremamente valioso conhecido por comprometimento com os resultados. Conhecem seus benefícios, perseguem seus resultados, mas pouco fazem para consegui-lo de fato. Descobrem logo que isso dá trabalho, que é necessário gerar empatia, que exige humildade para reconhecer as limitações humanas, que as ajudas pessoais devem ser customizadas e, principalmente, obriga o chefe a tornar-se um líder.

“Comprometimento com resultados não é utopia”.

Iremos propor uma sequência de passos, testada e aprovada em diversos ambientes. Depois de um certo tempo de aplicação persistente, costuma liberar a desejada sinergia na equipe de trabalho, com resultados surpreendentes e emocionantes.

Todas as etapas deverão estar registradas em documento que pode ser bem simples (caderno), mas tem que ser completo. Isso irá permitir depois um processo de avaliação isento e com um mínimo de subjetividades, quando até punições serão aceitas com serenidade

O roteiro a seguir adotará, não por acaso, uma numeração. Nenhuma etapa precisa estar encerrada para se iniciar a seguinte; mas nenhuma deverá ser iniciada sem que anterior esteja em andamento.

 

  1. Missão, Visão, Valores.

    Essas ideias devem estar bem definidas, escritas e divulgadas entre todas as pessoas que compõe a organização, sejam elas chefes ou colaboradores. Se alguém tem alguma dúvida sobre a importância desta primeira ação, tente imaginar qual grau de motivação terá um grupo de marinheiros para enfrentar o alto mar sem que o Capitão do navio lhes diga para onde vão, o que irão fazer, e por que realizar.

  2. Planejamento Estratégico

Esse documento tem importância similar aos anteriores e trata dos recursos e processos que serão disponibilizados para se chegar aos objetivos. Os “marinheiros” precisam conhecer, dentre outras coisas, qual o tipo e as condições do navio que irão embarcar. Desejarão saber se poderão valer-se de equipamentos de última geração para navegar ou terão apenas mapas e bússolas para se orientar.

3.Objetivos

São projetos operacionais para um determinado período, geralmente de um ano, mas não necessariamente. Voltando aos marinheiros, é necessário informa-los se a viagem (não importa o tempo) será para uma exploração científica, caçar baleias ou resgatar um tesouro.

4.Metas Globais

São as etapas previstas para o atingimento dos objetivos. Os marinheiros desejarão saber qual o dia da partida? Onde serão feitas as escalas para reabastecimento? Quantos dias serão destinados para executar a tarefa? Qual medida determinará o sucesso da viagem? Para quando está previsto o retorno? Qual a remuneração? Qual a premiação por superação da meta?

 

Esta primeira etapa é genérica e está afeta a todos os componentes da equipe. Ela é importante, essencial, mas não suficiente para gerar comprometimento e sinergia. Baseada nela, será produzida a segunda parte que deverá ser cumprida com cada colaborador individualmente.

 5. Plano de Carreira

Ambas as partes, chefe e colaborador, precisam ter claro e expresso qual o projeto profissional do avaliado. É bastante provável que o colaborador queira ser promovido e tornar-se um chefe, ganhar mais, ter um serviço menos pesado ou adquirir maior prestigio depois de certo tempo.

6. Acordo de Trabalho

É momento de definir padrões individuais:

  • A produtividade esperada;

  • Treinamentos necessários para atingir a produtividade;

  • Condições físicas de trabalho;

  • Grau de autonomia;

  • Margem de erro admitida;

  • Remuneração;

  • Premiação por superação de desempenho.

    7. Metas individuais

Alguns cuidados devem ser tomados:

  • Definir a forma de medição. Deve ser numérica.

  • A soma das metas individuais deve corresponder à meta da equipe;

  • O colaborador deve conhecer a meta da equipe e aceitar a meta individual.

  • O colaborador deve saber os benefícios de superar a meta e os prejuízos se não a cumprir.

  • O desempenho deve ser avaliado em prazos muito curtos (mensal, semanal, por etapa cumprida, por tarefa, etc.).

  • Metas individuais e seus atingimentos jamais devem ser divulgadas a terceiros ou toda a equipe.

    8. Avaliação

Todo trabalho acima será ineficiente se não for procedida, ao final de cada período ou etapa de trabalho, uma avaliação individual, objetiva e sistemática.

  • Os números jamais poder ser racionalizados. Números são números.

  • Desempenhos abaixo do esperado devem merecer atenção especial para descobrir e remover as causas que levaram e ele.

  • Desempenhos acima do esperado devem produzir “uma poupança” de anotações de positivas que irão compor o conjunto de méritos para promoções e premiações imediatas (pequenas) ou futuras (grandes).

  • Conhecendo os diversos desempenhos individuais, o avaliador pode utilizar essa experiência para definir e propor novos padrões.

 “Ame o próximo como a si mesmo”

 Percebe-se da parte dos gerentes de equipes uma grande resistência para estipular padrões de avaliação. Existem algumas causas prováveis:

    • Desconhecimento de padrões de desempenho.

    • Incapacidade para demonstra-los.

    • Inviabilizar a racionalização pública por desempenhos gerenciais insatisfatórios.

  • O maior benefício desse conjunto de procedimentos é transferir para as regras o poder de julgamento. O próprio avaliador estará submetido a elas, o que eleva sua responsabilidade no ato do seu estabelecimento, mas tira-lhe o peso no momento da aplicação. Isso dá trabalho, mas é uma dádiva da qual nenhum gerente de pessoas quer se separar se uma vez a experimentou.

  • Existe um fator acessório importantíssimo para que o processo se consolide: a delegação. É com ela que se transforma colaboradores em seres humanos participativos e solidários. Ela deverá ser entregue junto e na mesma proporção da com responsabilidade; mas esta última permanece também com quem delegou. Delegar supõe admitir e aceitar com empatia as falhas eventuais. É uma oportunidade inigualável para conseguir seguidores e transformar-se em um líder.

  • Existem diversas maneiras para se chegar a tão sonhada sinergia. Esta é uma delas. Dá trabalho. Exige paciência. Aprende-se muito. Cria-se um ambiente cooperativo e feliz. Quem provar dessa força, jamais esquecerá.

 “Caminhos fáceis raramente conduzem a lugares fabulosos”

Por Carolina Camila Bonelli

CREA-SP 5069276070

Nortia Consultoria

 


Fonte: Artigos Administradores / Gestão de equipes, metas e sinergia

Os comentários estão fechados.