O Papel do Líder

O Papel do Líder

A liderança entre os membros da equipe deve ser incentivada, para que todos tenham condições de assumir, em determinados momentos, a liderança em algum nível dentro da equipe.

Segundo o professor e consultor Vicente Falconi, “Líder é quem bate metas com sua equipe e de forma ética.” A definição do professor mostra que a equipe está intrinsicamente ligada ao sucesso de um bom líder. Ignorar seu grupo ou equipe significa que aquela pessoa não é um líder, mas sim um chefe.

A relação entre o líder e os membros do grupo é fator determinante para facilitação ou para obstrução da obtenção dos resultados desejados. Baseado nisso, em primeiro lugar, o líder deve sempre escolher sua própria equipe, as pessoas que trabalharão com ele. A relação de confiança mútua se inicia neste ponto.

O líder é o responsável por manter a balança de humores, desejos e frustrações equilibrada. É ele quem observa e controla todas as linhas de comunicação entre a equipe e faz os ajustes de curso necessários ao bom funcionamento do todo.

O líder não deve de modo algum privilegiar qualquer membro da equipe em função de preferências pessoais ou afetivas. Deve ser sempre destacado que o fracasso ou o sucesso individual representa o do grupo. A promoção de talentos individuais para a posição de “gênios intocáveis” torna o grupo reativo, tanto ao membro privilegiado quanto ao líder, e ainda compromete a confiança entre os membros da equipe. Podemos nos embasar na frase de Thomas Edison: “Um gênio é uma pessoa de talento que faz toda a lição de casa”, dizendo que se uma pessoa está se destacando mais do que os outros, cabe ao líder utilizá-la como um facilitador para o progresso de todos os membros da equipe.

A liderança entre os membros da equipe deve ser incentivada, para que todos tenham condições de assumir, em determinados momentos, a liderança em algum nível dentro da equipe. Para que todos também sejam capazes de representar a equipe de maneira clara e objetiva, caso seja necessário.

Os líderes devem, dentro dos limites possíveis, fazer conhecer pela equipe os problemas do dia-a-dia, e fazer com que a equipe participe da solução dos mesmos. A clareza, neste ponto, facilita a confiança entre equipe e liderança, e essa relação é essencial para a existência de um alto grau de cumplicidade. Essa cumplicidade faz com que o líder seja seguido e apoiado, pois os membros da equipe têm a certeza da contrapartida desse apoio, quando necessário. Devem sempre tentar conseguir o comprometimento sincero dos membros da equipe, em relação aos objetivos e metas individuais, da equipe e da organização.

O líder deve reconhecer na equipe o perfil e as facilidades de cada um no desempenho de determinadas tarefas. Deve, na medida do possível, saber escolher o tipo de tarefa mais adequado para cada membro da equipe. Deve ainda reconhecer os fatores de complementaridade entre os membros e fazer suprir as dificuldades de um membro através das vantagens de outro membro da equipe.

Segundo Goleman (2002), sobre Liderança:

Numa época em que se sobrevaloriza a contribuição do time em detrimento da dos indivíduos, e em que a disseminação rápida de inovações torna mais difícil manter diferenciais perante a concorrência. A competência emocional dos líderes pode ser uma das poucas vantagens competitivas e realmente duradouras.

Ainda no seu livro, O Poder da Inteligência Emocional (2002), Daniel Goleman mostra as principais diferenças de um chefe para um líder, Tabela 1.

 

Líder (Positivo)

Chefe(Disfuncional)

– Capaz de multiplicar seu próprio potencial e o de cada subordinado.

– Sem habilidade para interagir de forma produtiva.

– Estimula a criatividade.

– Paralisa a iniciativa dos subordinados.

– Estimula a cooperação

– Atrofia talentos

– Estimula o empreendedorismo

– Reduz a eficácia do grupo como um todo

Tabela 1 – Diferenças do chefe para um líder

 

A evolução da gestão de projetos mudou, como se poderia supor, as exigências quanto às habilidades esperadas de um gerente de projetos eficiente. Nos primórdios da gestão de projetos, enfatizavam-se as habilidades técnicas, como se pode ver na Tabela 2. Durante o período de renascimento, as equipes de projetos envolviam cada vez mais pessoas fora da área técnica, as habilidades comportamentais tornaram-se tão importantes quanto as capacidades técnicas. Nesse período, ficou evidente que, para ser um gerente de projetos eficientes, era necessário ter uma compreensão da tecnologia, em vez de ser uma especialista técnica. Os projetos estavam crescendo tanto e ficando tão complexos que simplesmente não era mais possível que o líder do projeto continuasse a ser um especialista técnico em todos os aspectos de um projeto. Os gerentes de projetos estavam destinando mais tempo à elaboração de cronogramas, ao controle de custos e ao monitoramento dos progressos do que à orientação técnica.

Gestão de projetos tradicional

Período renascimento

Gestão de projetos moderna

Principalmente problemas de ordem técnicas

Principalmente problemas de ordem técnicas e alguns funcionais

Principalmente problemas de integração e gerenciamento de riscos

Tabela 2 – Habilidades do gerente de projetos.

A gestão de projetos moderna mudou a base das habilidades de um gerente de projetos mais uma vez. Como os objetivos empresariais atualmente são talvez mais importantes do que os objetivos técnicos, o novo conjunto de habilidades inclui o conhecimento empresarial, o gerenciamento de riscos e as habilidades de integração.Atualmente espera-se que os gerentes de projetos tomem também decisões empresariais, e não só as relacionadas com a área técnica.

É possível que a habilidade mais necessária a um gerente de projetos de século XXI venha a ser o gerenciamento de riscos. Um exercício adequado dessa atividade só será possível a quem dispuser de um forte conhecimento do setor em que atua. Isso significa que, no futuro, o gerente de projetos não será um cargo para iniciantes ou pessoas de fora da empresa. A maioria deles serão escolhidos na própria firma, seja mediante transferência de setor, seja mediante promoção. Pessoas admitidas na empresa terão de trabalhar de 18 a 36 meses em uma ou várias áreas funcionais até serem consideradas aptas a entender todo o universo do negócio.#

 


Fonte: Artigos Administradores / O Papel do Líder

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