O papel essencial da venda

O papel essencial da venda

Em qualquer negócio, ter alguém que sabe vender é ter recursos para avançar; é nisso que acredita Frank Cespedes, professor especialista em marketing e vendas. Confira a entrevista que ele concedeu ao Administradores.com

Saber vender é fundamental em todo e qualquer negócio. Quer seja um serviço, produto, expertise ou ideia, a habilidade de atrair alguém para o que você está oferecendo é muito importante para fazer o negócio se desenvolver. O professor Frank Cespedes, especialista em marketing e vendas, considera primordial que qualquer empresa tenha seus vendedores, mesmo que eles não levem esse nome. A necessidade de pessoas com a capacidade de vender, que é o que importa, é geral no mundo dos negócios, de acordo com ele.

Cespedes estuda e trabalha com o assunto há décadas. Em Harvard dirigiu o programa de Gestão Estratégica de Marketing e foi codiretor do programa de Liderança Sustentável de Mercado para CEOs e equipes de liderança. Atualmente é professor do programa para executivos Owner/President Management (OPM). Sua experiência trabalhando com consultoria estratégica para grandes empresas juntamente com o conhecimento acadêmico lhe renderam material para vários livros e artigos em publicações de renome.

Frank Cespedes estará palestrando no Fórum HSM Negociação e Gestão Estratégica de Vendas, que acontece nos próximos dias 17 e 18 de setembro, em São Paulo. Conversamos com ele sobre o papel das vendas, como montar uma estratégias de vendas eficaz e aumentar a produtividade. O resultado você confere na entrevista abaixo.

Na sua opinião, o setor de vendas é o primordial em qualquer empresa?

Não sei se um departamento de vendas oficial é essencial. Mas sei que a venda em si é definitivamente essencial para qualquer empresa. Enquanto investidor, eu não me importo se chamamos as pessoas que realizam as atividades de aquisição de clientes de uma companhia de “vendedores” ou “gerentes de conta” ou “associados” ou “vice presidentes”. É a função que conta, não a linguagem.

Poderia ser fácil deduzir que vendedores estão desaparecendo e sendo substituídos pela internet, quando se lê os dados sobre o tema. Mas isto não é verdade. De acordo com estatísticas da Secretaria do Trabalho dos EUA, em 1992 – antes do advento da internet e do e-commerce – cerca de 14 milhões de pessoas eram classificadas em empregos relacionados a vendas no país. Em 2013, mais de 20 anos depois, o número continua o mesmo, e com certeza não considera todas as pessoas com empregos em vendas: em uma economia cada vez mais focada em serviço, muitas pessoas que trabalham com desenvolvimento de negócios são chamados de “diretores” ou “sócios” e não classificados como “vendedores” para propósitos de relatório. Mas é o que são de fato.

Até mesmo no varejo é assim. No ano passado, nos EUA, cerca de 350 bilhões de dólares em produtos foram gastos via e-commerce. Pode parecer muito, mas esse número na verdade corresponde a menos de 10% do total de vendas do varejo no país. O WallMart, por exemplo, que lida com o cliente face a face, vende mais em suas lojas físicas anualmente do que todos os varejistas que funcionam no formato e-commerce. E cerca de 50% dos e-commerces de varejo são justamente os sites de empresas fortes nas lojas físicas, como o WallMart. Portanto, a internet é um complemento, e não um substituto, para as vendas pessoais. Não acredite no hype. Não é verdade que vendedores estão sendo retirados da cadeia de produção ou substituídos pela web. Um departamento de vendas pode não ser chamado assim, e pode ou não ser essencial. Mas os vendedores, como quer que os chamemos, são sim essenciais.

Quais fatores devem ser levados em conta por uma empresa ao desenvolver uma estratégia de vendas?

A coisa mais importante a se reconhecer é que não existem vendas eficientes se isso não estiver conectado aos objetivos e estratégias de negócios da empresa. Em qualquer negócio, o valor é criado ou destruído no mercado, junto aos consumidores. Se uma companhia tem uma estratégia, fará escolhas com relação ao setor de competição dentro de seu mercado e os tipos de clientes que sua força de vendas encontrará. Essa estratégia, bem como os processos de compra identificados, determinam quais são e quais não são as tarefas importantes dentro da empresa quando se trata de vendas.

A questão passa a ser, então, alinhar os comportamentos de vendas existentes com as tarefas de vendas requeridas – isto é, identificar aquilo em que sua equipe deve ser boa para entregar resultados e extrair valor, implementando assim a estratégia de forma eficaz. Basicamente, gerentes e gestores dispõem de três alavancas para alcançar isso:

Pessoas – Quem são seus vendedores, o que eles sabem, como você os contrata e desenvolve duas habilidades para que eles possam executar as tarefas de sua empresa de acordo com a sua estratégia, sem usar técnicas de uma metodologia genérica de vendas.

Sistemas de controle – Práticas de gerenciamento de performance, incluindo compensação por vendas e a utilização de métricas para medir eficiência.

Ambiente de vendas – O contexto mais abrangente da empresa, no qual iniciativas se desenvolvem e são executadas, a forma como funciona a comunicação (ou se não funciona) por entre as fronteiras organizacionais e como os gestores de vendas são selecionados e desenvolvidos.

Eficiência de vendas é o resultado vindo desses fatores, não somente o efeito causado por esforços heróicos em campo. E isso tem implicações bastante práticas com relação a como você seleciona e usa os recursos disponíveis para vendas e como desenvolve seu pessoal.

Quais são as maiores dificuldades que as empresas enfrentam hoje em relação às vendas — não só o resultado financeiro, mas incluindo estratégias, comunicação com equipe de vendas e tratamento do cliente, por exemplo?

Eu apontaria duas coisas.

Primeiro, a maioria das empresas não são boas em comunicar suas estratégias para as pessoas que lidam no dia a dia com clientes em potencial. Por quê? Uma razão é que muitas delas nem mesmo têm qualquer estratégia; elas têm slogans ou objetivos financeiros, mas não uma estratégia que ajude vendedores no relacionamento com clientes. Outras companhias têm uma estratégia coerente mas ficam relutantes em comunicá-la porque “nossos competidores saberão qual é a nossa estratégia”. Esse medo está mal direcionado. Se você é um CEO e sua equipe não entende sua estratégia, deve ter problemas maiores do que a competição saber qual é sua estratégia.

Em segundo lugar, avaliações de performance ainda são ferramentas mal utilizadas para influenciar o comportamento. Gerentes muito ocupados lidam com elas com conversas rápidas e como se elas servissem só para implementar medidas compensatórias, e não como sendo ferramentas de crítica construtiva, avaliação e desenvolvimento. Eles não entendem que muito do que é estratégia – alinhamento de vendas – só é visível e gerenciável através de contínuas avaliações de performance. Essa é uma habilidade que se pode treinar, por isso as empresas deveriam investir mais em suas práticas de gerenciamento de performance.

A política de metas, onde cada vendedor deve vender um determinado número de produtos, ainda é a mais aceita e utilizada?

Sim. Porém a questão não deveria ser se vendedores e empresas têm objetivos. Eles têm e deveria ter. Mas que objetivos são esses? Eles fazem sentido? Refletem a realidade do mercado?

Em vendas, a meta mais comum é simplesmente atingir um grande volume de vendas. A maioria dos vendedores conseguem seus bônus por alcançarem um certo volume de fechamentos. E não importa se essas vendas são de alto ou baixo lucro, é apenas volume. Esse desejo de alcançar uma grande quantidade de vendas pode ou não fazer sentido, dependendo de qual seja a estratégia e a economia envolvida nos processos de aquisição de clientes da empresa.

Medir a eficácia das vendas geralmente depende de mais do que apenas a receita de vendas. A boa notícia é que Big Data Analytics e outras ferramentas estão facilitando e barateando o processo de medição de importantes métricas de vendas. A má notícia é que muitos gestores de vendas continuam medindo aquilo que sempre mediram, e muitos CEOs não estão familiarizados com o que de fato está sendo avaliado em suas organizações. Existe um papel importante aqui para a equipe de finanças, especialmente em um país como o Brasil, onde as vendas são afetadas significativamente pelas altas e baixas da moeda. Prevejo que em muitas empresas brasileiras, o CFO deverá se interessar mais fortemente pelas métricas de vendas.

Qual a melhor maneira de gerenciar resultados e a produtividade das vendas?

Para mim, a produtividade da força de vendas tem três componentes: (a) capacidade, que é o que uma equipe pode fazer em termos de contato por telefone, bem como a capacidade de alcançar vários grupos de clientes; (b) a taxa de fechamentos, ou seja, a porcentagem de vendas conseguidas; e (c) lucro por venda, que é o que se vende e por quanto. Portanto, a equação básica é:

Produtividade de vendas = capacidade x taxa de fechamentos x lucro por venda

Para melhorar a capacidade de vendas, as pessoas podem se esforçar mais: fazer mais ligações, por exemplo. Outra forma de buscar essa melhora é levar a equipe a trabalhar de forma mais inteligente: fazendo com que o seu foco seja cumprir as tarefas de vendas realmente importantes e inerentes à estratégia de negócios da empresa.

Para conseguir maiores taxas de fechamento e acelerar os ciclos de vendas, busque ser melhor na identificação de negócios em potencial. Quais clientes são movidos pela busca de uma solução e quais pela transação? Cada tipo requer uma resposta muito diferente dentro da estratégia de vendas. Muitas empresas e vendedores confundem os dois e o resultado é muito desperdício de tempo, dinheiro e esforço.

Por fim, para melhorar os lucros por venda, trabalhe constantemente os elementos que afetam a lucratividade: preço, mix de produtos e vendas por cliente. Melhora contínua é sempre relevante. Uma forma de aumentar os lucros é diminuir os custos. Por exemplo, considere, dentro do túnel de vendas, se é possível usar ferramentas online de custo mais baixo.

A previsão de faturamento das vendas costuma se aproximar do resultado real? Como reduzir esse gap que existe entre a promessa e a prática?

Estudos mostram que, em média, empresas alcançam apenas 50%-60% das previsões de vendas e performance. Em muitas empresas, o aspecto chave para começar a fechar esse gap é o processo de planejamento estratégico. Cerca de dois terços das empresas tratam o planejamento estratégico como um evento periódico, normalmente como parte do processo de planejamento do orçamento anual.

Em média, o processo de planejamento corporativo leva entre 4 e 5 meses por ano. Isso é muito, especialmente em um ambiente econômico volátil como o Brasil. Enquanto o planejamento está acontecendo, o mercado faz o que quer que seja que vá fazer, e as vendas precisam responder, unidade por unidade, conta por conta, cliente por cliente. Em outras palavras, mesmo que o resultado do planejamento seja uma ótima estratégia (e isto é uma grande interrogação), o processo muitas vezes o torna irrelevante para executivos de vendas.

As vendas podem fazer a diferença para empresas que vivem em um cenário de recessão econômica e baixos investimentos?

Sim, as vendas podem fazer uma grande diferença – positiva ou negativa – nessas circunstâncias. As coisas das quais estou falando são mais importantes em tempos difíceis, quando há menos margem para erros. É ainda mais importante esclarecer e comunicar a estratégia para a força de vendas; saber quem é e quem não é nosso tipo de cliente; melhorar a produtividade de vendas; e conduzir avaliações de performance eficazmente.

Tanto vendas quanto estratégia têm a ver com confrontar fatos externos ao mercado. Não é responsabilidade do mercado entender e ser bonzinho com a estratégia de qualquer empresa ou com seu modelo de vendas. É papel dos líderes entender as realidades atuais do mercado e se adaptar a elas. E não se pode fazer isso somente do escritório ou apenas através de análise de dados. Um líder, em qualquer setor – precisa saber como e porque os consumidores compram hoje, não ontem. Como uma vez ouvi Sam Walton lembrando ao seu time de executivos: “Não há muitos clientes no escritório!”.


Fonte: Notícias Administradores / O papel essencial da venda

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