Se cortar custos não for uma obsessão na sua empresa, ela tem poucas chances de sobreviver

Se cortar custos não for uma obsessão na sua empresa, ela tem poucas chances de sobreviver

Se você não sabe a distinção entre custos estratégicos e não estratégicos, entenda agora a sua lógica

As empresas acham que sabem cortar custos, mas não sabem!

O pessoal da Imbev, gostando ou não deles, entende muito disso. Marcel Telles, um dos seus sócios, tem o consultor americano Bob Fifer como guru. Para Fifer só existem dois tipos de custos, o estratégico e o não estratégico. 

O custo estratégico é aquele que diretamente “gera negócios” e faz aumentar os lucros, como vendedores, publicidade, quando gera resultados, e desenvolvimento de produtos.

Já os custos não estratégicos são aqueles necessários ao funcionamento da empresa, mas que não geram negócios de forma direta ou indireta de forma clara. Por exemplo, gerentes, pessoal, material de escritório, aluguel, computadores, consultores, custo de operação da produção ou serviços.”

E para que serve essa divisão? Continuemos com Bob Fifer:

1 – que a empresa gaste mais do que os concorrentes em custos estratégicos e gaste esse dinheiro nos bons e maus tempos;

2 – a empresa reduza ao mínimo possível os custos não estratégicos.

Simples, né! Só que essa regra vale ouro, ou melhor, a sobrevivência da sua empresa.

As empresas que não seguem esse princípio têm excesso de custos na operação e pouco investimento na geração de dinheiro. Dá quase para lançar um desafio. Olhe para sua empresa e veja se ela não parece com a teoria do 80/20 do Paretto. Provavelmente 80% do seu custo está na manutenção do funcionamento da empresa e 20% diretamente na geração de receita. Não adianta falar que as pessoas e a estrutura são para dar apoio às estratégias comerciais. Não se engane, o mercado não vai perdoar e a sua empresa vai sofrer as consequências.

Cansei de ver boas ideias naufragarem porque seguiram esse modelo ultrapassado. Elas gastam os tubos na estrutura física, pessoal, desenvolvimento, produção e quando chega na reta final não sobra quase nada para geração de receita. Colocam uns vendedores, fazem algumas ações de comunicação, as vendas não acontecem como imaginado e em pouco tempo o sonho vira pesadelo.

A tecnologia hoje permite você virar de cabeça pra baixo esse modelo e colocar 80% do custo na frente de batalha (custos estratégicos) para gerar receita e 20% em estrutura (custos não estratégicos).

Tem empresas faturando alguns milhões de reais vendendo produtos com 7 pessoas trabalhando em escritórios divididos (co-working). Outras com escritório físico pequeno, funcionando apenas como estoque e showroom, e fazendo virtualmente toda a interação entre os sócios, equipe administrativa (mínima) e vendas; terceirizando tecnologia, design e publicidade (na verdade, comunicação com o mercado).

Slack, whatsup e e-mail são utilizados o dia inteiro na comunicação e controle das atividades e, de vez em quando, os sócios e/ou equipe fazem reuniões presenciais em cafés e restaurantes.

Isso gera uma estrutura enxuta e focada em geração de receita. A possibilidade das empresas que seguem esse modelo atingir o sucesso é infinitamente maior. O break-eaven dessas empresas é muito baixo. Rapidamente as contas são pagas. O lucro aparece bem mais depressa. Sem falar que elas atravessam as crises com muito mais facilidade porque têm custos fixos baixos.

E não é só isso, a obsessão delas vai além do modelo de negócios. Elas são chatas com qualquer custo. Pode-se dizer que elas “odeiam custos”. No dia-a-dia elas funcionam com algumas regras bem práticas:

1 – Reveja todas as despesas, uma a uma.

A coisa mais comum é ter um fornecedor confiável e ficar anos utilizando os seus serviços sem procurar alternativas. O resultado é que, quase certamente, ele está mais caro do que os outros fornecedores. A regra aqui é: de tempos em tempo faça orçamentos com outros fornecedores para o mesmo serviço e tenha certeza que encontrará preço menor com a mesma qualidade ou melhor.

2 – Renegocie com fornecedores com uma meta definida

Desdobrando a regra anterior e colocando um pouco de técnica de negociação, todo fornecedor tem margem para negociar e você pode trabalhar essa relação de três maneiras:

– diga para ele que por ordem da diretoria os fornecedores atuais só vão permanecer se reduzirem seus preços em 20%, por exemplo. Mande um e-mail para todos os fornecedores dizendo que está havendo uma reestruturação na empresa e que ele só vai continuar como fornecedor se atender ao seu pedido. Você vai ver que a maioria vai fazer um jogo de cena e vai dizer que tudo bem, em nome da parceria, que gosta muito de você, bla, bla, bla, bla bla, bla, bla, bla, bla. Outros, que realmente têm margem mais apertada, e depois de muita insistência sua, vão dizer que podem chegar a 10%. Pra esses que resistiram mais, aceite, tá bom, já fez uma boa economia.

– Fale com o fornecedor que tem outra empresa oferecendo a mesma coisa por 20% a menos, que se ele não chegar no mesmo preço você vai ter que mudar, que não gostaria, mas a empresa precisa cortar custos, bla, bla, bla, bla, bla, bla.

– Pegue um fornecedor novo e diga que o antigo faz por tanto e que se ele reduzir em 20% você passa tudo do antigo fornecedor para ele. A chance dele pegar é enorme.

Notou que é simples o procedimento e qualquer um pode fazer.

3 – Troque custos Fixos por Variáveis

Equipe pequena, salário baixo e participação nos resultados alta. Isso faz com que na época das vacas gordas todos possam ganhar bem e fazer uma poupança e na época de vacas magras que todos se esforcem mais e sejam parte da solução, porque solucionando o problema da empresa, solucionam o seu problema.

4 – Elimine tudo que não seja essencial – trabalhe no osso

Processos, rotinas, atividades, produtos, bens, tudo que não seja essencial deve ser eliminado. É preciso, frequentemente, fazer uma limpeza e eliminar tudo que já não serve mais. Planilha que ninguém vê, jogue fora; rotina sem sentido, jogue fora; atividades sem sentido, pare de fazer; aquele bando de caixas de produtos que saíram de linha, doe. Manter o que não é essencial custa dinheiro, obriga a empresa a ter mais gente do que o necessário para fazer e controlar, com isso vem necessidade de espaço maior, salários, encargos, aluguel maior, equipamentos, conflitos, etc. Quer um conselho, trabalhe no osso com tudo isso. Tenha o mínimo necessário para funcionar.

5 – Torne o ato de comprar desagradável

Quando alguém quiser comprar alguma coisa, centralize a autorização, peça explicações convincentes da necessidade da compra, diga que vai pensar, faça a pessoa voltar algumas vezes para pedir novamente, diga que não esqueceu, que vai ver. Peça vários orçamentos. Se for realmente importante, ele vai insistir. Se não for, logo logo a pessoa esquece e continua a fazer o trabalho sem aquela “necessidade”. Quando você liberar para aqueles que realmente precisam, diga que se ele conseguir um desconto adicional de 10%.

6 – Faça diferente, melhor e mais barato

Tudo pode ser feito de maneira diferente, com a mesma eficiência ou melhor, e, principalmente, mais barato. Vai fazer uma embalagem, faça perguntas inteligentes. Precisa ser de plástico? pode ser de papel? Pode ser numa gramatura mais fina? E revestir com um fita, resolve? Tem que ser impresso em gráfica? Será que a parte da impressão pode ser feita em impressora na própria empresa? E se ao invés de imprimir, colar um adesivo? E se imprimir em Silk, fica mais barato? Em muitos casos você pode até fazer a pergunta fatídica: precisa de embalagem?

7 – Nada de Luxo

Warren Buffet, um dos homens mais ricos do mundo tem uma frase lapidar: “é quando a maré baixa que nós vemos quem estava nadando nu”. O escritório dele é o mesmo há 50 anos, a mesa foi do pai dele, o ambiente é simples, sem nenhuma ostentação, não existe letreiro na fachada e o mais incrível, ele não tem e-mail e nem computador. Salas individuais, nem pensar.

8 – Mantenha o mínimo de pessoas.

A melhor maneira que encontrei até hoje para manter a empresa com um número mínimo de pessoas, sem ninguém ocioso, é com um sistema de participação nos lucros. O que acontece na prática é o seguinte: se você demite alguém ou alguém pede demissão, os funcionários que ficam não querem que você reponha, sabe por quê? Porque sobra mais dinheiro para eles. Imagine uma área com 10 pessoas que recebe 10% do lucro. Isso dá “x” para cada um. Se saem dois funcionários, o montante a ser distribuído continua o mesmo e cada um recebe “x+y”. Quem fica prefere focar mais e absorver parte do trabalho de quem sai do que colocar outro no lugar. A outra coisa boa desse modelo é que os próprios funcionários repelem os incompetentes que atrapalham na geração do lucro que vai para o bolso deles. Acredito que esse modelo seja o único em que o próprio sistema se ajuste sem a necessidade de a intervenção dos gestores.

O texto foi longo, mas agora estamos chegando ao fim. O método apresentado tem uma grande vantagem, ele não é um sistema amarrado onde tudo tem que ser implantado simultaneamente. Qualquer ação apresentada acima pode ser implementada isoladamente, uma de cada vez.

Tenho certeza, convicção, que se você implantar boa parte das sugestões apresentadas, a sua empresa terá um lucro bem maior nos bons momentos do mercado e passará sem sofrer tanto nos tempos de crise, que sempre chegam.

Até a próxima!


Fonte: Artigos Administradores / Se cortar custos não for uma obsessão na sua empresa, ela tem poucas chances de sobreviver

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