Temas extremamente importantes para empresas familiares

Uma conexão forte, engajamento e identificação com o negócio são primordiais para o planejamento e preparação da sucessão, um dos desafios mais críticos para a empresa

 

 

Quando abordamos empresas familiares, há pelo menos quatro aspectos que sempre aparecem e, se não são determinantes para o êxito dessas companhias (afinal o que determina sucesso empresarial em uma conjuntura como a de hoje?), sem dúvida criam bases muito concretas para isso. Trato esses 4 aspectos em pares que me parecem oportunos pela simbiose que possuem.

Profissionalização e Governança

Profissionalizar uma organização familiar não passa necessariamente pelo afastamento de todos os membros familiares da sua gestão. Antes, significa adotar práticas de gestão já comuns em empresas não familiares e complementar com outros mecanismos de gestão que assegurem que o envolvimento, alinhamento e participação da família com o negócio se darão em bases profissionais, previstas de antemão, onde a perenidade do negócio seja o objetivo primordial.

De forma simples, podemos dizer que uma empresa não familiar deve ter mecanismos de governança que assegurem que os gestores atuam e tomam decisões alinhadas com os interesses de seus acionistas. Já uma empresa familiar necessita considerar além de gestores e acionistas, um outro tipo de parte interessada que são os membros da família, ou famílias, e considerar ainda que esses grupos podem fazer parte do time de gestores e ou de acionistas.

Portanto, mais importante ainda para essas empresas é a definição dos papéis e responsabilidades dos diversos fóruns de gestão, seja o Conselho de Família, Conselho de Administração, Comitê Executivo ou qualquer outro que faça sentido em cada caso.

Planejamento Estratégico e Sucessão

Pensar a empresa no longo prazo, definir seus fundamentos organizacionais, direcionadores e objetivos estratégicos de alto nível é o primeiro passo para a criação da Governança Corporativa. Em empresa familiar não há outra forma correta de se fazer isso, a não ser de forma participativa, envolvendo os três tipos de stakeholders (família, acionistas e gestores).

Esse processo de discussão conjunta abre espaço para o debate entre todos, cria uma visão compartilhada do futuro, alinha interesses da família e acionistas, cria instrumentos claros de monitoramento e comunicação entre acionistas e gestores e reconecta as novas gerações com o negócio.

Uma conexão forte, engajamento e identificação com o negócio são primordiais para o planejamento e preparação da Sucessão, um dos desafios mais críticos para a empresa – delicado para as pessoas envolvidas e complexo de ser gerenciado. Entender as competências hard e soft já instaladas entre os potenciais sucessores das empresas, e as competências necessárias para a empresa naquele momento e especialmente no futuro, são a base para a construção de um plano de desenvolvimento de líderes familiares. Mas antes é preciso garantir que as políticas e regras de sucessão estejam claras a todos os stakeholders.

Regras de sucessão ruins, ou pouco transparentes, geram desconfiança entre os potenciais sucessores, incerteza entre os colaboradores, insegurança entre os investidores e, assim, prejudicam diretamente o desempenho da organização.

Antonio Sorbara Jr – Diretor regional da Symnetics (www.symnetics.com.br)

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